【儀表網 儀表新概念】擺在張雷這批中國企業家面前的大挑戰是：要做成前人沒做過的大事，就必須走出一條自己的道路。

要做改變世界的大事
　　
新一代的這批企業家，他們見過好東西，受過好的教育，在有名的大公司歷練過，接觸過很多的人，關于人生的意義，已經不再是簡單，有一個隱秘的愿望，像火一樣，炙烤著他們選擇了一條艱難的創業路，而不是在一家大公司拿著不菲的薪水過著體面的生活。

這個隱秘的愿望就是：改變世界。

張雷在公司成立之初，就明確了使的流水線工人、霧霾天里戴著的兒童、天氣摧毀的家園，對張雷而言，都是刺激源，他希望自己以及自己公司的存在，能夠減少人類的痛苦。

站在“讓未來發生·財經技術與創新大會”的講臺上，張雷提到另一位關注人類痛苦的企業家——比爾·蓋茨。比爾·蓋茨在互聯網領域取得的成就世人矚目，但卻很少有人知道，近年來他關注的是能源問題，他想擁有的超能力是“更多的能源”。

另一位一心要做大事的企業家，在上大學的時候問了自己一個問題：“什么會大程度影響人類的未來？”他想出了五件事情：“互聯網；可持續能源；太空探索，尤其是人工智能；編輯人類基因。”這個人是埃隆·馬斯克，終他把燒油的汽車改成了用電，創建了太陽能發電公司來提供綠色能源。

比爾·蓋茨、埃隆·馬斯克，都在致力于改變世界，他們富有英雄主義色彩的故事廣泛流傳并備受認可。但當一個中國企業家說他的愿望是改變世界時，你會送上敬意還是懷疑？

對張雷來說，這個問題的答案一點都不重要，重要的是他必須做點兒什么。緩解人類的痛苦，一是創造更加智慧的企業和智能的世界，人類依靠智慧和創造力而不是雙手和廉價勞動力；二是生存環境改善，擺脫氣候變化的厄運，重新擁有碧水藍天，自由呼吸。但更加便捷的生活需要消耗更多的能源，如果能源結構繼續以化石能源為主，繼續排放大量的二氧化碳和污染物，那么人類無法同時擁有美好的生活與美好的環境。

比爾蓋茨的碳排放公式：P（人口）、S（人均消耗的服務）、E（提供服務所耗能量）以及C（每單位能量所產生的碳排放）

要解決這一挑戰，必須增加可再生能源的供給。“盡管很多人還沒意識到，但我們已經身處可再生能源時代。”張雷說。

他提醒人們關注兩個重要的數據。一，2015年可再生能源新增電力裝機已經超過化石能源，60%的能源投資選擇可再生能源；二，墨西哥風電光伏系統競標，終中標價格是3.5美分/千瓦時，這個價格已經比火電還低。

“可次真正意義上的重構。”

2014年的時候，張雷已經描述過未來趨于分布化、民主化和市場化的可再生能源時代：可再生能源占比越來越大，傳統的火電等集中式的發電模式將會被接近用戶側的分布式發電模式取代，每個人既可以是能源的消費者，也可以是能源的生產者，個人對能源的生產和消費方式將會有更大的自主權，能源交易真正市場化，不再是由單一的賣家或買家來操控能源市場。

科技重塑能源
　　
預見者看到的未來有多美好，當下的現實就有多糟糕。

風電和光伏都是看天吃飯，波動大，間歇性強，相比而言，電網當然更喜歡出力穩定的火電等化石能源供電；為了幫助可再生能源發展，政府推出補貼措施，市場的確被刺激出來了，但盲目擴張后補貼又下不來；分布式的能源生產和利用方式前景令人心動，但沒有一家公司能設計出規模化發展的商業模式；國內環保意識淡漠，普通消費者對清潔能源的興趣并不大。

張雷的激情并沒有現實的消沉暮色淹沒，因為有理性的支撐。

“可再生能源的本質是技術。這種本質決定了他未來一定是能源世界的中心，是有經濟競爭力的一種能源形式，是社會成本低的能源形式。”張雷說。

洞察了這一本質，所以，遠景能源在2007年成立之初就定位為科技公司，堅守技術、放眼。

過去他們在風電領域的戰役證明了技術的價值以及整合資源的威力。

遠景成立之初，迎難而上選擇低風速地區的風機研發，招募的技術和業務人才，2008年就在丹麥成立了研發中心，吸納了來自波音、福特、維斯塔斯、LM、西門子等跨國技術的核心專家成員，堅持核心部件自主研發，并在范圍內選擇的零部件供應商，日以繼夜的工作，終在低風速智能風機領域一舉成名，成為大，公司智能風機產品質量主要指標穩居行業，風機平均故障間隔時間(MTBT)高于行業平均水平4倍以上，現在曾經無人問津的中東部低風速區域，成為了十三五風電開發的主戰場。

技術就是效益，在挑戰嚴苛的海上風電領域，遠景依托丹麥、德國、美國、中國的風機研發團隊，投運的海上風機發電效率甚至大幅同場的品牌，為中國海上風電騰飛打下了扎實的基礎。

到此為止已經是一個成功的故事了，但距離改變世界，還很遠。

“經營一家企業，關鍵是要想清楚，在什么市場、什么時候、打一場怎樣的戰爭。”張雷認為，在中國可再生能源市場，目前能量強的地方是上游設備制造領域，這里是利潤的來源，只用了十年的時間，遠景能源實現了從零到近200億的營收。

有了錢，可以轉化為更大的能量和控制力，離改變世界的夢想更近一點。在進入風機設備領域的同時，張雷一直在思考如何用互聯網工具改造能源行業，因此打造了阿波羅、Wind OS、Energy OS等數字化平臺，切入下游的可再生能源運營領域，為包括北美大獨立新能源運營商Pattern能源、北歐大可再生能源電力供應商Starkraft、英國大獨立新能源開發商Fred Olsen Renewables、的新能源開發商龍源和中廣核集團，以及資產管理公司Brookfield等在內的企業管理著超過5000萬千瓦的新能源資產。

“能源互聯網是可再生能源時代的運行機制。”從2014年開始舉起能源互聯網的大旗，到2015年界定能源互聯網的定義，張雷一直在思考如何簡單明白地訴說能源與互聯網之間的關系，“互聯網是服務于某種目的的工具。互聯網能夠把數以十億計的發電設備、充電網絡、儲能電池、智能控制器等等連接在一起，而這恰恰是我們的遠景。”

遠景已經近在眼前了，在某一個地方。

戰役打響
　　
冷靜、務實、洞察力，張雷身上的企業家特質非常明顯，他以此確立了在能源互聯網戰場上的氣象。

“我們盡可能不讓中國短板成為遠景能源的短板。”張雷說，遠景能源從一開始思考的就是重塑能源系統，打一場能源戰役。

戰場既定，剩下的便是時間和地點的選擇。“企業家缺的是什么？是市場。一個已經躍躍欲飛的市場。”

在他看來，德國才是那個躍躍欲飛的能源互聯網市場所在。已經有了一些端倪，比如一些能源巨頭開始倒戈，E.ON、RWE兩家德國電力巨頭因為傳統能源業務虧損的一塌糊涂，不得不將其剝離，專心發展新能源板塊。

張雷現在每個月都要花一周的時間呆在德國，再抽出一周時間留在美國。“這是我打仗的地方。”他說。

張雷認為，目前中國和美國還處于兵工廠時期，德國已經是能源互聯網作戰的戰場。然而環顧四周，并沒有太多的敵人，雖然在歐洲和美國，環保理念更為深入人心，但并沒有太多人意識到能源革命已經近在眼前。“我們需要一個實驗室，德國實驗室不大也不小。這個實驗室把上游、下游、消費、零售、工業全部整合打通。”張雷說。

他的目光在市場逡巡，需要謹慎的打一場能源互聯網戰役，這是過去中國企業家從來沒有遇到過的挑戰。

經濟學家林毅夫的“比較優勢”理論可以解釋得通過去中國企業家的迅速成功，他們通過參考、借鑒、引進并消化吸收發達國家的成果，成長壯大，于是有了“中國的GE”、“中國的埃克森美孚”、“中國的LG”“中國的雅虎”、“中國的如此才能占據價值鏈的。

能源互聯網的戰場上，張雷沒有領路人，他如果要改變世界，必須自己成長為領路人。

“我沒有看到有其他任何一家公司有我們這樣的決心和意志力。”張雷說。他的汲汲渴求正在吸引杰出的能源互聯網初創公司和杰出的人才加入到遠景的生態系統。

今年5月，遠景能源對外公布了三筆收購和投資，先是全資收購了歐洲第二大新能源資產管理軟件公司BazeField，進一步深化了遠景能源互聯網平臺在中國、北美、歐洲等市場的。BazeField在歐洲深耕八年，目前管理著英國、瑞士、荷蘭、芬蘭、德國、挪威和法國等地風電、光伏等新能源資產。

接著又對外公告剛完成針對大的電動汽車充電網絡公司ChargePoint的新一輪投資，開啟能源互聯網消費端布局。ChargePoint在北美擁有超過28000臺充電站，在公共充電樁市場的占有率高達80%，運營著大、為開放的電動汽車充電網絡，

就在近期，智能電網大數據技術公司Autogrid宣布完成了其新一輪融資，遠景能源成為其大投資人。

除了將ChargePoint、AutoGrid、BazeField等明星初創公司納入遠景能源的版圖，張雷還吸引了眾多人才加入遠景能源。“給他們更大的理想，讓他們更激動。”

而那些耳熟能詳的互聯網明星公司，如Google X實驗室、Solarcity、Nest，遠景能源也都一一建立起了合作關系。

這一場能源互聯網戰役，張雷的開局氣勢非凡，但他真的能作為者找到屬于中國新一代企業家的突圍之道么？

或許我們需要再等10年，才能對這場戰役做出總結，以及總結出三代企業家的新特質。

祝福遠景能贏。

（原標題：用一個國家做實驗室，他的能源互聯網布局已經頗具雛形）