導讀：面對鐵礦石市場遭遇海外產(chǎn)業(yè)巨頭壟斷的尷尬，武漢鋼鐵集團近年大舉進軍海外，先后投資開發(fā)加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國鐵礦石資源項目，目前已鎖定礦石資源400億噸，成為鋼鐵制造商中大鐵礦石資源擁有者之一。
武鋼的一舉措，被業(yè)界稱之為“武鋼模式”。
走出打破壟斷
2008年，金融海嘯暴發(fā)。
危機中，敏銳的武鋼領導在一片寒冰中看見了商機。此時“出手”，參與資源競爭，將獲得優(yōu)惠的談判條件，可以較低的價格獲得鐵礦石資源。
2009年初，在武鋼工作會上，總經(jīng)理鄧崎琳發(fā)出動員令：“積極實施化戰(zhàn)略，提高戰(zhàn)略資源掌控力和市場競爭力”。
武鋼采取了購買礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經(jīng)營方式，投資開發(fā)加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞等國的鐵礦石項目，鎖定礦石資源量400多億噸。
在北美洲，武鋼與加拿大CLM公司簽訂協(xié)議，購買該上市公司股份并獲得bloomlake項目的權益。同時，全力推進加拿大ADI項目和世紀公司項目。這兩個項目的資源潛力，是武鋼十分倚重的未來海外原料基地，2011年，完成了ADI項目和世紀公司上市公司股權交割和項目合作協(xié)議的簽署，成為這兩個上市公司和項目公司的重要股東。
在非洲，武鋼獲得了利比里亞邦礦60%的股份及為期25年的開發(fā)權。
在南美洲，武鋼出資認購巴西EBX集團控股的MMX公司股份，成為MMX公司第二大股東，獲得該公司長期的鐵礦產(chǎn)品權益。武鋼還與委內瑞拉礦業(yè)集團達成長期采購合同，開啟了中委礦業(yè)合作的新篇章。
在澳洲，武鋼與CXM公司完成了股權交割和項目合作，成為CXM公司第二大股東，以60%的股比控股項目公司，主導5個鐵礦區(qū)的開發(fā)。截至2011年底，CXM項目5個礦區(qū)的鉆探完成總進尺53000米。2012年元月，武鋼就港口合資協(xié)議的可研事項與CXM達成一致。
現(xiàn)在，武鋼已成為鋼鐵制造商中大的鐵礦石資源擁有廠家之一。極大地增強了資源保障能力，可有效打破礦石巨頭壟斷，維護國家利益，同時也顯著提升武鋼的影響力。
“少3年，多5年，我們將不再從礦石商手中買一噸鐵礦石。”鄧崎琳說。
苦練內功強勢出擊
作為武鋼的“糧倉”，鄂東鐵礦石開采始于1700多年前。漫長的開采史消耗了大量資源。早先產(chǎn)能僅幾百萬噸的武鋼，鐵礦石尚能自給。
到2010年，武鋼集團本部的產(chǎn)能已達2300萬噸，礦石自給率逐漸降低，開采成本越來越高。產(chǎn)能的急劇放大導致鐵礦石缺口隨之加劇，對進口鐵礦石的依存度增加。
從2005年開始，鐵礦石一直在漲價，2005年漲了71.5%，2006年漲了9.5%，2007年漲了19.5%，2008年漲了70%以上。2009年面對鐵礦石一輪輪價格瘋漲，鄧崎琳說，鐵礦石價格既脫離了商品本身的價值，又不是需求的真實反映，而是壟斷的結果。
而且，與同處困境的同行們相比，武鋼的處境更為窘迫：武鋼地處內陸，加上內河的運輸成本，比國內其他鋼鐵企業(yè)每噸又要高出100多元，使武鋼的成本指標在同行業(yè)中“高昂著頭顱”，成為可持續(xù)發(fā)展的“短板”和“瓶頸”。
也正是在這樣的情況下，武鋼從中西南戰(zhàn)略開始謀篇布局，重組鄂鋼、昆鋼、柳鋼，穩(wěn)步推進防城港鋼鐵精品基地項目，逐步實施由內陸向沿海、向國外發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
武鋼作為中國的大型鋼企，無論是對于自身還是行業(yè)發(fā)展，乃至國家經(jīng)濟戰(zhàn)略需求，都必須解決高價鐵礦石這一瓶頸制約。這既是武鋼的現(xiàn)實需求，也是武鋼第三次創(chuàng)業(yè)的必然之選，更是民族工業(yè)賦予我們的歷史重托。武鋼必須堅定地實施“走出去”戰(zhàn)略，加強境外資源的投資開發(fā)，掌控一定規(guī)模的海外權益礦，才能逐漸減少對市場鐵礦石的過度依賴，才能掌握企業(yè)生存發(fā)展的主動權。
從武鋼“走出去”的過程，可以看到認識地不斷深化。2007年5月，武鋼在下屬的礦業(yè)公司成立了礦石開發(fā)部，這是一個不到十人的小部門，主要研究礦業(yè)發(fā)展動態(tài)。
2008年，一場席卷的金融危機為武鋼提供了千載難逢的機遇。武鋼將這個開發(fā)部從礦業(yè)公司分離出來，成為獨立機構資源開發(fā)部，抽調了一批地質、采礦、選礦等專業(yè)技術骨干，專門從事資源項目的開發(fā)。
2010年2月，武鋼撤銷資源開發(fā)部，在其基礎上成立資源開發(fā)投資公司，并于5月在香港注冊。其職能已明確定位鐵礦石、煤炭、有色金屬等戰(zhàn)略資源項目的開發(fā)、建設和運營管理，并作為武鋼海外投融資平臺，開展海外項目投融資工作。
從2005年以來，武鋼已經(jīng)在9個國家和地區(qū)相繼設立了子公司的辦事處，形成了覆蓋五大洲的海外布局網(wǎng)絡。
鄧崎琳說，市場、資源、資金、技術這四大要素是實施“走出去”戰(zhàn)略的佳配置。
就武鋼而言，“十一五”是武鋼歷史上發(fā)展變化大的5年，是規(guī)模擴張快的5年，是科技創(chuàng)新成果多的5年。到“十一五”末，武鋼已經(jīng)成為中國重要的板材生產(chǎn)基地，擁有大批核心技術和人才，也積累了一定的發(fā)展資金，產(chǎn)能規(guī)模居世界第四位。先進的鋼鐵生產(chǎn)技術和礦石精選技術，是武鋼決勝海外的“本錢”；與此同時，市場旺盛的鐵礦石需求和海外豐富的礦產(chǎn)資源使得這四個要素的聚合在一起，“走出去”的條件已經(jīng)成熟。
規(guī)避風險掘金海外
海外投資存在著巨大風險，除了資源儲量、礦石品位、物流等，所在國的社會制度、經(jīng)濟文化、法律環(huán)境等等，也都與運營風險相關，如何規(guī)避風險十分重要。
在武鋼，總經(jīng)理鄧崎琳親自掛帥，總法律顧問、總會計師全面介入，人力資源部、規(guī)劃發(fā)展部、計劃財務部等提供相關保障，從海外業(yè)務的體制、機制、人才保障體系建設入手，建立了海外業(yè)務統(tǒng)一的管理平臺。
對于每一個項目，武鋼都是利用專業(yè)機構，從源頭控制風險。除了資源、儲量、礦石性質、物流等因素外，項目所在國的政治社會制度、經(jīng)濟政策、文化習俗、法律環(huán)境等都是決定項目成敗的關鍵因素。因此，每個項目簽約前，武鋼還要請境外中介機構進行法律、財務、技術等盡職調查。簽約后的運營風險，則是通過建立符合商業(yè)慣例的運行管理模式進行控制。
在與外商的合作形式上，武鋼采取了購買礦權、股權，合資、獨資、參股等多種經(jīng)營方式，以增大合作投資成功的幾率。
礦山項目有著自身規(guī)律，武鋼投入的項目多處在較早階段，通過資源勘探工作的深入，逐步發(fā)掘項目價值，這樣總體成本較低，風險可控。而且隨著勘探的深入，項目建設的進展，項目的社會認可度逐步提升，還可通過資本市場募集資金。
通過這些前期工作，項目的潛在效益和風險進一步明確，有些項目被放棄。幾年來，武鋼前前后后接觸的項目不下百個，但篩選后敲定下來的，只是目前僅存的少數(shù)幾個。更多的項目，因為這樣或那樣的風險因素，被武鋼放棄了。
截至目前，武鋼的海外礦產(chǎn)資源投資未發(fā)生一筆因重大風險引起的實際損失。這與武鋼人科學謹慎的態(tài)度，較強的專業(yè)能力，嚴格的風險管控制度，以及相關工作人員的辛勤努力密不可分。
去年，武鋼《大型鋼鐵企業(yè)境外資源投資的法律風險管理》獲得第十七屆國家企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。
2011年，鋼鐵行業(yè)一片霧霾。惟有武鋼逆勢增長。銷售收入、利潤分別比上年增長14.3%、17.4%。
今年2月，總經(jīng)理鄧崎琳在職工代表大會上確立了“一大目標、三個轉變、五項理念”的工作思路。也就是由單純的生產(chǎn)經(jīng)營型向質量效益型轉變，由“一業(yè)為主”向“一業(yè)特強、適度多元”轉變，由內陸發(fā)展向沿海、國外發(fā)展轉變，打造“質量武鋼、創(chuàng)新武鋼、數(shù)字武鋼、綠色武鋼、幸福武鋼”，建設一個具有競爭力的世界企業(yè)。
