提起“人單合一”，海爾集團董事局主席、執行官張瑞敏語氣中都是滿滿的自豪：“我們中國企業在改革開放后沒有自己的商業模式，80年代學日本的全面質量管理，90年代學美國的六西格瑪。現在我們的老師都遇到困難了，就是因為指導這個模式的理論今天不適用了。海爾‘人單合一’的管理模式從2005年開始推行到今天十幾年了，這個模式是上沒有的、我們的。現在*管理學院都對我們這個模式非常感興趣，就是因為我們了模式。”
      讓張瑞敏如此驕傲的“人單合一”究竟是怎樣“神奇”的管理模式呢？張瑞敏給出了答案：簡單說“人”就是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶的需求。把員工和用戶的需求融合在一起。怎么融合到一起呢？就是員工要創造用戶的價值，體現你自身價值。如果你不能創造用戶的價值，你必須離開。電商的出現是因為移動互聯網，而物聯網一定是人工智能，所以人工智能到后所創造的就是物聯網，物聯網的生態品牌。
      在海爾，“人單合一”的管理模式，將組織和薪酬都進行了*的顛覆。張瑞敏說:“我們把幾萬名員工中的1萬多名的中層管理者去掉。兩條路，要么是創業，要么是離開，沒有中層管理，而是變成企業的創業平臺。找到一個創業項目，幾個人可以自己湊到一塊創業。如果沒有風險投資，你們必須解散。我們這兒也不定薪酬，你創造的用戶價值有多少，你就可以拿多少薪酬。如果你沒有創造用戶價值，你就必須離開。”
      兼并失敗率高的就是兼并，因為文化不同。海爾兼并了很多化企業，搞了一個“沙拉式”兼并。張瑞敏解釋說，沙拉的蔬菜保持各自原來的形狀，相當于每個企業各自不同的文化。但是，沙拉醬是統一的，這個沙拉醬就是“人單合一”模式。比如，日本的團隊精神很強，我們保留他們的團隊精神，但團隊精神不是聽領導的，而是聽用戶的。日本這個企業虧損了幾年，在我們兼并以后的8個月就開始止虧。
      張瑞敏說:“將來一定是大規模復制時代，而有價值的是不能復制的產品。什么是不能復制呢？信任。你必須建成一個生態系統。要獲取用戶的信任不是一個企業能完成的，就變成了生態系統，生態系統的各個方面將滿足用戶的體驗。”

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