中國家族式管理基本特點是家族以外的員工沒有歸屬感。進企業的能人不能及時公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成庸者下、能者上的用人機制。若老板及其管理者憑*感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言，因而這類企業當成長到一定規模后其弱點非常明顯，導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標準，采取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導致企業持續發展受阻，領導更替造成企業破產的事例屢見不鮮。當讓位于他兒王安本人被稱為慈善的獨裁者，他敬業、勤奮，不貪財，為員工謀福利，因而很受員工的愛戴，但他忽視制度建設和管理，被美國商業周刊稱為“管理泛泛平庸者”。家族企業的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗地蕭何”的現象，即能人經濟現象，當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的；但當其決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔，權力真空現象（繼任者很難在短期內形成個人），造成企業一時期內混亂或無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與老板或“自已人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關系融洽，要么內部四分五裂，派系紛爭。家族式企業的管理目標往往是以社會責任和員工福利為*位的，而將經濟效益放在第二位。由于這類企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從倫理道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死，很容易將企業辦成福利組織。
1.家族式管理制約了用人機制。企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業素質的提高。企業的運作需要多方面的人才，而且人才的素質高低、結構是否合理直接影響著企業的發展潛力。民營企業家族式管理建立在特定的人際關系基礎之上，如家族、朋友、親屬，這種人際關系對一些人群具有凝聚力，相對地，也意味著對另外一些人群的排斥力，而且，這種凝聚力并非以現代化、知識經濟所需要的整合力為準則。企業的封閉性和不規范性，使得民營企業對人力資源的引進具有排他性，那些具備管理與技術才能卻游離于信任圈子以外的人無法被任用。　　2.企業決策者素質不高。在民營企業初創階段，企業處于小規模，客觀上對企業主要決策者的文化素質要求不高。但隨著企業規模的擴張、產品技術含量的增大以及市場競爭的日趨復雜化，決策者僅靠對市場的感性了解和經驗來駕馭企業必然會感到力不從心，由此導致經營決策“見識短淺”問題的凸現，這種見識短淺可能阻礙民營企業達到效益大化的目的，甚至使企業破產。中華全國*合會編寫的首部《中國民營企業發展報告》藍皮書披露，60%的民企在5年內破產，85%在10年內消亡，其平均壽命只有2年零9個月。　　3.企業管理制度形同虛設。俗話說，國有國法，家有家規。企業不但要有健全的管理制度，而且要“王子犯法，與庶民同罪”。但由于民營企業的家族式管理，使民營企業中大多數人是業主的親戚或其他合資者的親戚，業主不好打破情面，不能依法辦事，不能公事公辦。企業里的各種管理制度對一般職工是可行的，但對于他們只不過是一紙空文，根本不起什么約束作用。他們在企業中漠視制度。直接影響業主決策的貫徹和執行。　　4.職工的聰明才智得不到充分發揮。在民營企業中，本來管理制度不夠完善，而對違規事件的處理又是“人治”化成分居多，從而導致人員管理上的混亂。業主的家長作風，任人唯親的用人機制，嚴重損傷了職工的積極性。合理化建議、技術創新、以廠為家的主人翁意識模糊了，自覺參與、大膽創新的積極性削弱了，職工的聰明才智得不到充分發揮，團結協作精神難以體現。　　5.缺乏高技術、高素質人員。民營企業中的工作人員基本上是本科以下的學歷，高科技人員嚴重缺乏。基本上，技術人員不具備高層次的理論知識，而是自學徒開始做起，向老技術人員學習各種經驗，積累了一定的經驗后就成為技術人員，這些技術人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術難題就很可能束手無策。高技術、高素質人員的缺乏，首先是由于民營企業的家族式管理和任人唯親的用人機制，使高技術人員和高素質人員害怕自己進入企業后不能充分發揮自身的能力，使自己的才能被埋沒；其次，民營企業的工資、福利制度對高技術、高素質人員也沒有吸引力：再次，企業老板簡單地把職工當作是實現自己企業目標和*的工具，普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃。沒有系統進行培養開發人才的工作。　　6.企業決策者集三權于一身。民營企業的決策者集經營權、決策權和監督權于一身，經營者行為不受任何人監督，而對所雇職工有隨意的處分權。經營權和監督權沒有分離，使職工的合法權益無法得到保障，職工受到無理解雇時沒有自己的機構為職工說理，職工自身利益得不到保障，亦無法全心全意地為企業創造效益。　　不利于長久發展