導讀：近年來，廣東制造企業面臨的國內外市懲經濟環境越來越復雜，促進工業轉型升級迫在眉睫。在“工業質量品牌建設廣東在行動暨打造廣東制造活動”啟動儀式上，中山大學信息經濟與政策研究中心主任、教授謝康就中國制造業當前的挑戰與比較優勢、制造企業的品牌培育之路等問題予以分析。
　　
　　近年來，廣東制造企業面臨的國內外市懲經濟環境越來越復雜，促進工業轉型升級迫在眉睫。產品是質量的根本，產品是轉型升級的標準也是企業持續經營發展的路徑。隨著消費者消費經驗的積累，消費行為更理性和成熟，企業之間的競爭已從產品的競爭轉向質量品牌的競爭，轉向追求品牌美譽度的競爭。
　　
　　在“工業質量品牌建設廣東在行動暨打造廣東制造活動”啟動儀式上，中山大學信息經濟與政策研究中心主任、教授謝康就中國制造業當前的挑戰與比較優勢、制造企業的品牌培育之路等問題予以分析。
　　
　　中國制造企業面臨三大挑戰
　　
　　贏周刊：目前中國制造企業面臨的挑戰有哪些？
　　
　　謝康：中國制造企業主要面臨三大挑戰。，勞動力成本上升。第二，流動性不斷提高。員工動不動辭職為企業發展帶來困難。第三，新價值觀挑戰。大量90后已經涌入主要的勞動力市場，如何管理90后是一個重大的挑戰。
　　
　　贏周刊：面對這些挑戰，制造企業應該如何應對？比如勞動力成本的上升，以往一線工人一個月是800-1000元，現在甚至上升到4000-5000元。
　　
　　謝康：對于勞動力成本上升的挑戰，我們可以看看發達國家走的是什么路子。，提高工業自動化水平。勞動力成本的上升迫使企業追求更率的勞動生產率，其一就是工業自動化。歐美和發達國家的工業化自動化水平在持續上升，除了勞動力成本，工人罷工也導致企業管理者更希望通過機器來替代人，因為機器是不會罷工的。中國勞動力成本的上升使得我們有必要投資工業自動化，但工業自動化并非全過程的自動化，某一個生產環節的自動化也可以，比如包裝環節，有個企業投入100多萬建立了一個包裝生產線，不到7個月能收回成本，因為有200多個包裝工人可以轉崗，這個就是自動化。
　　
　　第二，提高管理效率。原來一個人干一個人的活，現在是一個人干三個人的活、但支付兩個人的工資，這就是目前發達國家和跨國公司管理效率提升帶來對勞動力成本的抵消。
　　
　　第三，提升產品的附加值，比如通過研發過程來提升產品的附加值。此外，還有抓住產業轉移和機遇、供應鏈協同、人力資源外包、協同等等。
　　
　　從策略來講，企業降低成本有三個常規的策略，就是簡化產品，減少產品零件的數量，降低零件的差異性；第二通過重新設計產品來降低單位制造成本；第三個就是外包，將一些生產環節外包到其他的生產環節中去。
　　
　　贏周刊：不少企業反映，90后的新價值觀往往導致辭職率很高。高流動性的挑戰應如何應對？
　　
　　謝康：對于新價值觀的挑戰，我們可以在他們中選取幾個骨干，在基層管理和選拔上相結合。
　　
　　我們有三個優策略。是標準化，把所有可以標準化的盡可能標準化，把產品標準化、服務標準化，乃至于把質量也標準化。第二是流程化，將所有可以變成流程的按程序辦事和管理。還有是動態的激勵機制和制度文化兩手抓。外貿出口和新的業務員兩三年剛剛培養出來就被人挖掉了，而他們在兩三年之中是容易跳槽的，因為企業給予的薪酬待遇已低于或不能滿足于外部市場給他們的薪酬待遇。
　　
　　如何實現這三個策略？要加強崗位的操作與技能培訓。我們不要小看崗位過程的控制，實際上它是提升產品質量很重要的一個策略。
　　
　　降低運作成本實際上是品牌之路中的一個基本功，如果我們的管理成本、生產成本、運作成本不能加強，品牌、質量都上不去。質量和成本永遠是一個雙胞胎，也就是說高質量一定帶來高成本，要做到很高的質量和很低的成本是不可能的。所以我們只要做到消費者滿意的高質量就行了，不可能要求無限高，同時要尋求成本降低到少，因而需要加強成本運作。
　　
　　認準中國制造的比較優勢
　　
　　贏周刊：中國制造業當下猶存的比較優勢是什么？
　　
　　謝康：以聯想、海爾、華為、中興、富士康的數據為例，2007年的銷售收入，聯想198億元，海爾154億元，華為100億-120億元，中興50億元，富士康700億元，聯想凈利潤率0.3%，海爾是1.4%，華為是4.9%-5.9%，中興3.6%，而富士康的凈利潤率是7%，這說明在中國做品牌的廠商和企業賺錢的能力還比不上做代工（的企業），這跟全世界（趨勢）是反過來的。正常情況下，做品牌的收益應該高于做代工的收益。這說明在中國這樣的稟賦和資源條件下，我們更擅長、更有優勢做代工，而沒有優勢做品牌。這就是我們的比較優勢。
　　
　　這時中國的品牌該如何走？中國喜歡制造和組裝領域，而研發領域的在國外，中國以制造為基竄希望往上延伸、兩邊擴張，這個是我們的發展道路。究竟如何發展這一點？在中國企業界有“倪柳之爭”。
　　
　　倪光南是中國的科學院院士，他當時是聯想的總工程師，他希望聯想先做研發、爭取，再通過投入研發之后來帶動產品的附加值，進而提升中國企業的競爭力，他希望把聯想打造成高技術的企業。而柳傳志主張聯想是先賣電腦，先代理品牌電腦做品牌銷售，掙到錢再做制造，后再投入研發或購買別人的品牌。這兩個人代表了兩種不同的企業發展道路模式的選擇。中國企業幾乎不約而同地選擇了柳氏道路發展的模式。聯想購并IBM的PC，實際上也是掌握了銷售能力和研發能力。
　　
　　高科技產業的發展路徑，從半導體一直到后的消費者，我們只能從這個過程中的某個環節去尋求突破點，而不是在整個產業鏈上尋求整體的優勢。現在中國進入了模仿和應用階段，還不能做到原創和主流創新。加工貿易創造轉變為模仿和運用創新，挑戰主要有兩個——原材料和產品標準的挑戰，所以需要樹立產品標準和質量標準。模仿式的創新與原創對接，便構成我們品牌之路的選擇。
　　
　　做好供應鏈品牌
　　
　　贏周刊：企業如何利用產品來塑造品牌？
　　
　　謝康：產品是品牌的核心，品牌一個很重要的機制就是自由聯想。舉個例子，飲料、洗發水、手表、汽車品牌，消費者都存在外表、耐用性等產品的屬性。牙膏、運動鞋、隨身聽等品牌發現，消費者在固齒、藥用價值、清新口氣這些也有聯想成分。
　　
　　英特爾并不是終端消費品牌。英特爾不做電腦，但電腦里面經常會貼一個英特爾的標志。因為英特爾是電腦核心的“心臟”，這個“心臟”決定了運作質量，這時候就可以構成一個品牌。英特爾是供應鏈品牌核心的代表。
　　
　　贏周刊：我們如何建立中國的供應鏈品牌？
　　
　　謝康：中國制造商供應鏈品牌路徑可分為四步。一是進口替代，做供應鏈品牌的溢出效應。杭州有家公司做減速機，定位于做進口替代，大品牌要價很高，這家企業通過模仿學習，也定位于中國，質量雖比不過品牌，但價格有優勢，且在國內同行質量是好的，慢慢在減速機領域里面形成自己的品牌。
　　
　　二是品牌價值資本化。很多企業剛開始是缺訂單、缺現金，有訂單之后就缺管理，到一定的管理（水平）之后缺的是人才。打造一個完善的管理團隊實際上是走品牌之路的核心。企業需要制訂一整套績效管理和激勵機制。通過績效考核確定崗位目標、聯動目標和3-5年的中長期上市目標，然后將整個品牌價值資本化。通過資本市場來樹立品牌，這是中國很多供應鏈企業夢寐以求想走的道路。作為一個品牌同樣需要借助與資本市常
　　
　　三是在夾縫中形成獨特的供應鏈競爭優勢。東莞有一家生產電子業覆銅板的企業，在全世界排第三名。覆銅板就是將不同的電路壓在很薄的板上，它是電子制造業的基礎工業，是供應鏈上的一環。而且（行業）排名靠前的兩家企業都是性大公司，后面又是專業性的公司，它如何構造供應鏈品牌？
　　
　　四是打造中國供應商集體品牌。GMC現在做的就是集體的供應商品牌。GMC設立新廣貨推廣的標準。雖然有些企業不在GMC體系內，但同樣有說明意義。因為有一個能確保質量的參考標準。
　　
　　贏周刊：生產運作過程管理是通過精益化做到的，而要控制本本首先要控制采購成本，因為企業已經不可能通過降員工工資來降低成本，那么制造企業應如何降低采購成本？
　　
　　謝康：任何一個供應鏈品牌還是終端品牌都有一個共同的管理手段，就是建立一個如何使采購成本持續下降的機制。這個機制的核心是什么？一、采和購要分離，也就是定價格的人和部門不能決定數量，定數量的部門和個人不能決定價格。以往的采購部和采購員既可以定數量也可以定價格，這時采購成本一定是比較高的。二、要建立一個供應商的質量審核體系，類似于GMC一樣，是有標準的。這些標準是聯合確定的。三、成本持續下降體系，或者叫效益持續改善體系。
　　
　　這三點機制是中國企業制造的核心，我們不具備能源和原材料的優勢，我們只具備制造優勢。我們做終端品牌的成本特別高，但做供應鏈品牌就有比較優勢，富士康就是供應鏈品牌，成了“代工”。
　　
　　中國制造商供應鏈品牌定位不是類似于英特爾那樣的品牌，現階段主要是行業品牌或產品鏈品牌。比如某個螺絲做得特別好，以至于大家說我的產品這么好是因為用了誰的螺絲，這就是一線品牌。
　　
　　很多企業越來越重視供應鏈的整合。終端品牌想整合有價值的、率的供應商，制造企業作為這種供應商嵌入這些終端品牌供應鏈的整合中，是中國未來十年的大趨勢。我們實際上需要選邊站隊，要么選這一家，要么選那一家，關鍵在于我們要怎么建立供應商品牌。
　　
　　總之，中國制造商的品牌之路就是做好供應鏈品牌，參與終端品牌的供應鏈競爭。