案例50：轉(zhuǎn)型

銷售代表在一年內(nèi)將公司的銷售額提高了很多，但是這些銷售代表卻漸漸地離開了公司。他們?yōu)槭裁床荒苓m應(yīng)呢？

　　一位銷售代表曾經(jīng)是一個非常厲害的獵手型銷售代表。由于公司剛進(jìn)入新市場，采取積極的價格策略，產(chǎn)品的性能價格比有很大的優(yōu)勢。這位銷售代表通過各種辦法尋找定單，一旦聽說后，立即就撲上去，基本上箭不虛發(fā)。
　　1999年初的時候，他聽說北方某省的*系統(tǒng)要上計算機(jī)項目。聽到這個項目的當(dāng)天，他就飛到客戶所在的城市。他直接來到客戶的辦公室。他以前并不認(rèn)識客戶，因此*次見面時，客戶并不太理他，他象沒有感覺到一樣，繼續(xù)逐一拜訪相關(guān)的客戶。一回生二回熟，漸漸地他就認(rèn)識了大多數(shù)客戶。
　　與客戶熟悉之后，他挑選在下班前去拜訪客戶。因為他發(fā)現(xiàn)幾個重要的客戶是從北京調(diào)來的，下班之后 沒有家可以回。他與客戶談完，就拉著客戶去吃飯或者卡拉OK。天天如此之后，客戶就與他成為無話不談的朋友了。后來他已經(jīng)不需要去見客戶了，客戶一下班就主動打給他，然后一起活動。他在客戶中的朋友又引見了其他一些客戶與銷售代表認(rèn)識。
　　競爭對手們早在這個銷售代表前就與客戶認(rèn)識了，他們總是帶著大隊的工程師來拜訪客戶，與客戶技術(shù)交流，在辦公室里拜訪重要的客戶。
　　客戶首先安排各個廠家輪流進(jìn)行技術(shù)交流，然后是商務(wù)談判。他請客戶將自己的技術(shù)交流安排在*個，這樣就可以對客戶進(jìn)行“洗腦”，將自己的觀念首先灌入客戶的大腦。客戶將與自己的商務(wù)談判安排到zui后一個，這樣當(dāng)這位銷售代表進(jìn)去談判時，銷售代表已經(jīng)對競爭對手的承諾非常清楚。他zui終很順利地贏了這個定單，這個定單是那個季度zui大的定單。 就這樣，這個銷售代表連續(xù)贏了幾個大單，成為公司的成績的銷售代表。
　　但是，隨著公司銷售額的增加，公司請來越來越多的銷售代表。每來一個新的銷售代表，以前的銷售代表的銷售區(qū)域就分給別人一些。這時，銷售代表需要轉(zhuǎn)變自己的角色，應(yīng)該更多地將重點轉(zhuǎn)向自己現(xiàn)有的客戶群，提高客戶的滿意度，進(jìn)一步提高自己的份額。有一些銷售代表卻不能成功的轉(zhuǎn)型，仍然象獵手尋找獵物那樣到處尋找定單，可是自己的銷售區(qū)域小了，定單也不多了。銷售任務(wù)越來越難以完成，原先的銷售代表漸漸地離開了公司。

　　公司在新進(jìn)入一個市場時（一般這時公司在這個市場的份額低于百分之十），需要較多的獵手型銷售代表。當(dāng)公司已經(jīng)進(jìn)入市場并擁有一定的客戶群時（一般這時公司的*在百分之十和百分之三十之間），公司必須贏得一些關(guān)鍵的定單和客戶時，開始需要較多的顧問型銷售代表，以確保贏得有全局性影響的定單。當(dāng)一個公司已經(jīng)全面進(jìn)入一個行業(yè)（通常這時公司的*高于百分之三十），公司需要能夠與客戶建立長期伙伴關(guān)系的銷售代表。市場在不斷的變化，公司內(nèi)部一定同時需要三種類型的銷售代表。
　　新進(jìn)入公司的銷售代表通常扮演獵手的角色，打下客戶基礎(chǔ)后，銷售代表就需要不斷深耕自己的客戶。這時銷售代表就要將自己的角色從獵手轉(zhuǎn)成為客戶信賴的顧問。一段時間以后，客戶認(rèn)同了銷售代表所在的公司，并與公司建立了長期的合作伙伴的關(guān)系，這時銷售代表的職責(zé)轉(zhuǎn)向提供滿意的服務(wù)。如果銷售代表不進(jìn)行轉(zhuǎn)變，銷售代表就應(yīng)該與公司進(jìn)行溝通，并在銷售區(qū)域的轉(zhuǎn)換方面達(dá)成共識，轉(zhuǎn)換到新的區(qū)域。但是沒有一個人愿意一輩子做銷售代表。如果銷售代表要向管理方向發(fā)展，應(yīng)該盡快提升自己。
　　并不是的銷售代表都能成為的銷售主管，但的銷售主管一定來自于的銷售代表。如果銷售代表選擇成為銷售主管，意味著選擇了一條挑戰(zhàn)性的道路，但這條路也充滿希望。銷售主管通常是銷售代表的下一步，但這其實不是*的選擇。如果銷售代表喜歡銷售的自由自在、無拘無束生活，可以拿到豐厚的獎金，那么*可以繼續(xù)做一個快樂的銷售代表。銷售代表還可以轉(zhuǎn)到其他的職務(wù)，例如市場、服務(wù)或者轉(zhuǎn)到銷售培訓(xùn)領(lǐng)域。這種多樣化的經(jīng)歷對一個人的長期發(fā)展非常有益。

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