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朗訊的營業額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到今天的20%，朗訊人認為“這跟企業文化非常相關。”要想真正理解朗訊的用人之道，不能不詳細展示朗訊的GROWS文化，以及追溯這種文化形成的起因和過程。

形成背景

朗訊初創之時，公司的高級管理人員意識到這樣一個問題：什么是朗訊公司的本？首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快又發現這個已經樹立的價值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個文化比較遠，比較虛。公司管理層慢慢認識到，大家需要的是一些具體行為的準則和描敘，讓員工能夠遵循著做。于是公司專門組織了一個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業文化。到哪里去尋找這種虛無的東西呢？大家想到的是那些在財富500中成功的企業，他們稱之為高效能公司(high performance companies)，看他們如何成功？他們的文化共通處是什么？經過考察，朗訊的文化班子結合考察的結果，認真分析自己的特點，分析自己的需求，發現GROWS所描述的幾個方面是那些高效能企業很重要的特點，同時也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發現GROWS文化比發現黃金還重要，大家認為，如果朗訊要成為在通信行業非常優秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準則。

三步走

朗訊公司對自己使命的描述是：要成為zui大的通信產品公司，成為以客戶為中心的公司。當年朗訊剛剛從AT&T分開時，公司的增長額為7%，在互連網絡時代，一個電信公司的增長速度不是雙位數字情況就不算太好。朗訊開始不遺余力地推行GROWS文化。

朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走：

*步

公司對新文化進行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業文化的每一項含義是什么。朗訊人力資源部先請中高級職稱的來，通過管理游戲來檢測他們的行為模式，發現不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計劃，通過許多場合和形式讓員工熟悉GROWS的內容。

第二步

人力資源部和各事業部門開始將員工的業績考評和企業文化結合在一起。“任何一個好的管理的理念，如果沒有實際的支持，和員工的個人利益升遷有關，恐怕很難達到目的。”李劍波說，“作為每個員工制定年度計劃的一個標準，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每個財務年終會由主管來打分。”員工的業績考評中業務成就是一個指標，另一個是員工的行為表現，即GROWS表現。

第三步Alca-Lucent 3HE00020AA

朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個*。朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？“員工能夠將GROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實際例子，可以捕捉的東西，可運作的好例子，推到員工手里。”朗訊的員工對GROWS的計劃性比以前強許多，他們已經開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的zui終目的是讓客戶滿意。

朗訊中國執行GROWS文化的體會是：“公司企業文化的創建很難，難是因為創建這種文化很重要，公司必須非常認真去做。朗訊公司以前是Wesectronic公司，后來被ATT收購，1996年ATT又將其剝離出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準則做到業績考評和選擇人才里面。朗訊中國創立新文化的過程，從定義到理解再到員工變成行為是一個漫長的過程。”Alca-Lucent 3HE00020AA